流量秘密2016

2016年6月1日 星期三

做賺錢的事,還是做值錢的事?

賺錢的事與值錢的事,往往是兩件事。創業的痛苦很大在於此。
《窮爸爸富爸爸》裡,有個故事:
一個村莊沒有水,村長就委託兩個年輕人,給這個村莊供水,村民向他們支付費用。

第一個年輕人艾德,馬上買了兩隻大桶,每日奔波於10裡以外的湖泊和村莊之間。艾德立即就賺到了錢。

另一個人叫比爾,自從簽訂合同後,他就消失了。

半年後,比爾帶著一個施工隊和一筆投資回到了村莊。過去的半年時間裡,他做了商業計畫,找到了投資,註冊了公司,並雇用了專案施工管理的專業人員。之後,又花了一年多的時間,比爾修建了一套從湖泊通往村莊的供水管道系統。

清水從水龍頭中湧出的那個瞬間,艾德的生意被摧毀了。他賺了一年半的錢。

這個故事還是挺形象地說了,賺錢的事與值錢的事的不同。
賺錢的事的核心,是當下的利差。現金現貨,將本求利。

但是,你賺錢的時候,別人在設計一個更大的結構覆蓋你,當比爾的水管接通,艾德憤怒妒恨哭天搶地找村長都是沒用的。一個時代結束了,就是結束了。

所謂互聯網+ 對傳統企業的進攻,大致如此。

而值錢的事的核心,是結構性價值,它的兌現時間在某個未來。如同,比爾的供水系統,在擰開水龍頭,清水流出之前,他所面對的,是日復一日的現金消耗,以及所有人對他的無盡質疑——我們到底能不能完成這件事,接通水,賺到錢?

從投資人角度看比爾的水管,要基於對市場需求與供給能力、成本結構、市場變化概率的評估後,進行估值、投資,然後建設、收益分成。

比如市場需求有多大。沒有水管之前,艾德每天從湖中打水運到村裡,村裡的人不一直是這樣過的嗎?


但是,有了水管,不但可以規避因為艾德某天身體不好,某天家裡有事導致的供應能力不穩定外,人們可以7*24小時用水,還可以洗澡、清洗房屋,用水的需求大大擴大了。人們有各種使用水的想像力,只是之前,供應能力被限制而已。站在變化看市場需求,及投入的成本是否值得。

接著,村中,是否有未發現的水源,可以打出井水。然後建同樣的管道和比爾競爭?

那麼,策略應該是在地下水沒被發現之前,先擊垮競爭對手艾德。接著,如果有人發現地下水,就應該果斷兼併。壟斷供應能力。

所以,前段創業歌謠“C輪死、D輪合 ”描述的美團點評、滴滴快滴的故事,其實都是湖水兼併井水的供應能力的整合。以免由於市場容量大致確定,同質化競爭而降低利潤。

還有什麼風險呢?地下水脈突然動了,湖幹了井枯了,這屬於天災,算倒楣。但,如果,水管開通之日,突然收到通知,說這個村莊的位置,屬於三峽淹沒區。

一年後,整個村莊將被淹沒進入水庫之底。所有村民都要在一年內搬遷走。這就是,比爾設計的結構,敗給了一個更大的結構。

那就,所有人都白乾了。

如同O2O大戰中,那些做了個APP,然後圍著某個樓盤社區殷勤服務了一年之後灰飛煙滅的小O2O商家。

未來,在這個領域,我們將看到無數結構的擠壓和整合,直到成為一個堅固有效率的大結構。如同美團之於千團大戰。

這也大致解釋了,為什麼京東不賺錢,但是它值錢。

京東在這個過程中,建設了一個巨大的結構——以京東物流能力為代表的整個京東的運營系統。

京東值錢的,是這個結構。

如同比爾,擁有的是那個溝通湖泊與村莊的供水系統:湖泊並不是比爾的。

京東一直虧錢,但是,它的結構一直在擴張,不斷覆蓋更大的空間,並且它的系統效率未被其他電商超越。這就是一個不賺錢的公司的值錢所在。

能夠看清一個更大的時空裡,產業結構模式,乃至社會結構模式的變化,就是戰略能力。

所以,2003年,30出頭的丁磊(網易創始人)成為中國首富。

為什麼?因為,中國有14億人口,10年之內,一定會產生5億以上線民。

這樣一個即將爆發的巨量市場。

2003年的中國,還沒什麼像樣的互聯網公司,那時的丁磊,如同十六世紀登錄南美洲的西班牙人,那群人,在西班牙,也許不算太厲害,但是在廣袤的南美,他們就是沒有對手。

再講一個關於賺錢和值錢的真實故事。
好久以前的UC流覽器的故事。

2004年幾個搞技術的兄弟,在功能機時代開發出UC流覽器,可以手機流覽網頁。他們幾個通過給移動公司,開發定制版本,也賺了一些錢。

當時還在聯想投資的俞永福發現了這個項目,他告訴幾個兄弟,這個項目有價值,但是你們的做法不對。

俞永福在和雷軍溝通這個項目的時候,雷軍的建議是,既然你對這件事的戰略想的這麼清楚,你就應該加入,親自把這個戰略實現。和兄弟幾個談,你加入,你當CEO,他們幾個管技術產品,你負責戰略、融資、市場和BD。

2006年12月,俞永福和雷軍的投資一起進入了UC流覽器。現在看,那是多麼兇險的時刻。就在1個月後的2007年1月10日,約伯斯發佈了IPHONE,宣告了智能手機時代的來臨。

功能機及基於功能機的軟體,那一刻集體被判了死刑。滅頂的洪水已經啟動,正在流向比爾的村莊。

但是俞永福利用他熟悉資本和宏觀戰略格局的優勢,快速融資,搭建精英BD團隊,與手機廠商合作與移動公司合作,在智慧機還沒有普及的最後3年窗口期,把UC流覽器的裝機量擴大了100倍。把UC流覽器從一套套訂制賺錢的軟體系統,變成了一個移動互聯網的流量平臺。功能機滅頂前,UC,上了方舟。


說到雷軍,我最感激他的,還真不是2008年他投資我,當時年輕不懂事,拿人家錢拿得理直氣壯。

投資我一年之後,雷軍問:公司還有錢嗎?
我說了個數字。他很吃驚,問,為什麼還剩這麼多錢?
我說,因為這是自己第一次創業,不是很有信心,怕還沒來得及把產品做好,錢就花光了。

所以,以戰養戰。一邊做旅遊網站,一邊還作點廣告公司的生意,幫旅遊城市、旅遊景區做宣傳策劃賺點小錢。

我看雷軍眉頭緊鎖,於是像報告成績似的說,現在有多少個景區和城市的廣告語都是我寫的BALABALA。

雷軍說:
“梁寧,以你的才華,如果你想做廣告,你大可以加入任何一個大廣告公司,去做一個最優秀的廣告人。但是,你現在創業,要做的一個互聯網產品。作為創業企業,最核心的資源,就是CEO的精力。你就應該全力以赴,把100%的時間和精力都用上去,把這個互聯網產品做好。

我建議你不要再分精力去賺這些小錢。剩下多少錢,花完為止,看你能不能把你構想的做出來。作為投資人,我願意承擔資金的損失,也不想看到你抱著一個小廣告公司,耽誤時間。”

這是我受益最大的一次談話。極其感謝雷軍。非常感謝。
做賺錢的事,還是做值錢的事,都有視窗期,時代總是在變。
賺錢的事,難在收手。好似股票要拋出,才能論輸贏。

而做值錢的事,難在,看清存在于未來時空運作的新產業結構,然後全力以赴,以最快的速度把它搭建出來。

定戰略、配資源,說服、說服、堅持、堅持、整合、整合,死扛到結構開始運作並全量覆蓋的那一天。


所以,做值錢的事,更難。

創業者最難的,是苦苦堅持時的心理負擔:放棄賺錢的機會,初衷不改,想搭個大系統成為大企業家,結果中途敗了,成了騙子。

唉,創業維艱。
還在奔跑的人,請加油!


來源: 梁甯-閑花照水錄

 

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