流量秘密2016

2016年6月6日 星期一

為什麼在營銷中做「少」反而「多」,做「多」反而「少」?


為什麼上1000款眼鏡還是讓客戶買不到中意的,而把產品數量削減70%反而訂單翻番?

關於這個問題,大家想想IPHONE手機和其它手機品牌,就會有了結果。問題的根源不在於數量,而在於質量。

做少,反而做多

我剛開始創業做驗光車上門配眼鏡的時候,和許多傳統眼鏡店一樣,為了滿足不同客戶的需求,在自己網站上推出了上千款的眼鏡,希望能夠滿足不同口味的用戶,以此來增加轉化率。

但是即便如此,卻依然有很多顧客跟我反映說款式太少,沒有中意的。

我當時那個急啊!難道要我繼續增加更多的款式嗎?那我要扛多大的庫存啊?賺的錢不是都被庫存吃掉了嗎?

但是後來轉念一想,我那麼多款式客戶還是嫌少,那眼鏡店只有兩三百款的陳列(眼鏡店看起來款式多,是因為同款同色的眼鏡架,同時重複陳列了兩三副),為什麼反而客戶能挑中呢?

再看看當時的蘋果手機,一共就一個款式,倆顏色,非黑即白,根本“不考慮”顧客的眾口難調,但是卻大賣全世界。而蘋果的跟隨者也無一例外地用類似的產品策略。

顧客去傳統眼鏡店,是因為其根深蒂固的專業形象,也就是說大家去眼鏡店,眼鏡架只是挑選因素之一,更重要的是享受專業的驗光服務,所以不會特別在意鏡架的數量。更何況,在實體店挑選產品的時間成本很高,所以通常顧客不會那麼矯情,目的還是驗光配鏡。

正如任正非先生說的那樣,蘋果手機本質上並非一家硬體公司,而是軟體公司。所以人們購買蘋果手機,最大的用戶價值是在買軟體。所以,蘋果才敢那麼拽,只提供非黑即白的一款硬體。

通過這樣的分析,我轉而把驗光車上門配眼鏡的品牌價值轉移到了“專業化服務”,也就是把配鏡服務的每個細節都做到極致深透。

比如不讓顧客自己選鏡架,因為每個人的面部參數都不同,在不了解這些參數的情況下,如果顧客自己挑選鏡架肯定會挑錯。

我們把服務調整為顧客上了驗光車后,先讓驗光師測量用戶的面部參數,以及診斷舊的眼鏡,發現了根本問題所在,然後通過這些專業數據的經緯度進行精準定位,在所有鏡架中“定位”出最最適合用戶的那幾款,之後再在正確的款式範圍內,讓客戶進行喜好選擇。

如此一來,我們自然而然地開始從原先千餘款鏡架中遴選出了最最適合中國人臉型的,使得整個SKU極度瘦身70%至300款。

做了這件事情,我付出的代價是網站獲取的新客戶數量驟然減少。因為當時人們網購的習慣還是淘寶思維,希望多多益善。

但是,此消彼長,新客戶的口碑和復購訂單卻翻倍增長了。

所以,即便是現在的300款鏡架,我認為還是太過於臃腫,作為專註的品牌,我甚至打算通過一些產品專利的設計,來把SKU縮減到10款,讓顧客能夠更加高效快捷地選到最最適合自己的產品。

分析其中原因,其實和蘋果的思路是一樣的,當顧客的真正消費價值被突顯了,類似“多多益善”的同質化市場價值就會被弱化,從而使得品牌的差異化特徵得到市場的肯定。如此,才能讓品牌得到正常和快速的成長。

做多,最後做少

現在很多創業公司為了擴大營收規模,讓數字看起來更加漂亮,以方便“騙取”更多的融資,紛紛在自己原來的平台上開始增加品類和SKU的數量。明明是做內容的,開始做起了手機、電視,甚至汽車;明明是做美甲的,又搞起了美容、美髮;明明是做煎餅的,又搞起了外賣……美其名曰:玩的是生態!

我當然知道生態的重要性和偉大性,也知道BAT、小米等大塊頭公司都在建自己的生態圈。但是我的疑問是:對於初創公司,上來就玩大生態真的好嗎?

霍華德·舒爾茨第一次辭去星巴克CEO時,新上任的CEO為了數字能讓華爾街滿意,不僅開始了瘋狂的開店,同時在星巴克中增加了三明治,甚至毛絨玩具等SKU,數字一度漂亮得驚人。但當時作為董事會主席的霍華德·舒爾茨先生,卻發現這漂亮的數字背後,逐漸被吞噬的是星巴克咖啡的純正基因。

於是,當他重新回到星巴克CEO的位置,首先做的事情就是減緩開店速度,甚至關閉超過600家“四不像”的門店。然後把沒有關閉的星巴克回歸咖啡的純正基因。不允許三明治的牛肉味道破壞星巴克店內的純正咖啡香,不允許毛絨玩具的陳列破壞星巴克的視覺感受,並將這些多餘的角色統統趕出了門店。


為此,雖然星巴克在短期內業績下滑到讓人難以置信,但卻換來了一個純正的品牌基因,以及品牌更強悍的生命力、成長力,以至成為今天這樣一個偉大的品牌。

我覺得,如果初創企業上來就學大塊頭公司玩生態,那還談什麼基因?會不會走著走著,變成了一個四不像呢?那麼這個世界上到底有哪個成功的四不像先例呢?我反正是沒太聽說過。

如果不想成為四不像,我倒覺得學習一下星巴克是很有必要的,把一個行業、產品做到極致深、極致透才有可能成為第一名。

我們不難發現,現在很多創業公司龐大的數字外衣裏面,實際卻是瘦弱的品牌身軀。臃腫的穿著雖然提高了企業“重量”,但卻是假象,經不起大風大浪的洗禮。而通過品牌差異化瘦身的創業公司和品牌,即便在開始的時候看起來有點瘦弱,但是良好的基因,紮實的基礎,沒準兒會成就未來市場的拳王!

來源:smo    作者:馬金同


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2016年6月5日 星期日

八個經典的營銷小故事,提高你的銷售技巧

一、美國某兄弟倆經營不太起眼的貨鋪,為增加銷售,兄長一般在裡屋不露面目,弟弟在外照看貨物。當顧客挑選貨物詢價,弟弟都裝作不知貨物價格大聲向裡屋發問,“A型男士皮鞋多少錢一雙?”“十八英鎊。”弟弟裝作聽錯對顧客說:“十五英鎊。”聽到裡屋報價但貪佔便宜的顧客見有便宜可占,立刻付錢拿貨走人,顧客那裡知道A型號皮鞋價格就是十五英鎊。



啟示:讓客戶感覺佔了便宜,讓客戶感覺買到了便宜。

二、被譽為“日本繩索大王”的島村寧次以五角錢的單價大量購進麻繩,然後以原價賣給東京一帶的紙袋工廠,從而贏得了“島村寧次的繩索真便宜”的好名聲。於是訂單源源不斷,島村便拿著購貨單對訂戶道:“這是我一年來購買繩索的收據,這一年我一分錢也沒有賺你們的,長次下去,我只好破產了。”訂戶為島村的誠信折服,情願島村單價增加五分錢。

島村又拿著顧客購貨單據找到供應商道:“一年來,我是一分錢也沒有賺到,只是給您做了義務推銷員,再幹下去,我是受不了了。”供應商翻閱著原價賣出去的單據,感動不已,於是每根繩索降低五分錢供貨。如此一來,每根繩索就賺一角錢,利潤已經相當可觀。沒過幾年,島村成為腰纏萬貫的富商。島村寧次後來深有感觸地認為,只有那些膽識謀略過人的企業家才敢對開始時吃虧,而後便佔大便宜的“原價銷售法”敢於為之。

啟示:吃虧是福,但是不能做沒有目的的吃虧。

三、法國未來海報廣告公司創業之初,策劃在大街醒目處張貼一幅巨大的一位高挑靚麗、身著三點式泳裝的美女海報,美女身邊寫道:九月二日,我將脫去上面的。行人議論紛紛,奔走相告。這日清晨,好奇的行人果然發現脫去“上面的”美女坦胸露乳,美女身邊寫到:九月四日,我將脫去下面的。如同首次,仍然沒有註明落款張貼者。四日凌晨,許多獵奇者早早出門去看究竟——美女一絲不掛背向行人。美女身邊的一行字跡格外醒目:未來海報公司,說的到,做的到。該公司因此而名揚千里,家喻戶曉。


啟示:此等吸引眼球之舉,有多次被多家公司運用,成功失敗者兼而有之,關鍵是選好地點和時間,可以起到一鳴驚人之功效。

四、二十世紀五十年代,美國黑人化妝品市場被佛雷化妝品公司壟斷。有一家三名員工五百美元資產的約翰遜黑人化妝品公司生產一種粉質化裝膏,並刊登廣告——當您用過佛雷公司的化妝品之後,再搽上約翰遜粉質化妝膏,您將會收到意想不到的效果。

同事都反對約翰遜為佛雷公司吹捧,約翰遜卻說:‘他們的名氣大,我需要這麼做。打比方說,現在很少有人知道我叫約翰遜,但是,如果我站在美國總統的身邊,別人就會留意我,我的名字就會家喻戶曉,推銷產品也是同樣的道理。佛雷公司享有盛名,我們的產品與他的名字出現,明捧佛雷,實屬彰顯自己。’次舉果然收到奇效,後來約翰遜公司居然打敗佛雷公司而獨霸美國黑人化妝品市場。

啟示:站在巨人的肩膀上,您可以看得更遠。

五、美國重拾貿易保護主義,對進口高級皮毛手套課以重稅。一進口商就把一萬雙手套按左手、右手手套分別包裝前後海運回國,海關要收取高額關稅,進口商據理力爭,指明一萬隻左手手套實屬他用,而非作為手套使用,海關只好以一般貨物收稅。但海關人員明白一萬隻右手手套不久也將到港,據此可以重罰。果然時隔數日,到港的右手手套眼看超過保管期限卻不見進口商提貨,海關人員認為進口商不願意遭重罰受到更大損失而情願放棄,只好將右手手套拍賣。沒有配套的右手手套在沒有競爭的情況下被某小商人獲得,而小商人仍進口商所遣,左右手手套“破鏡重圓”。

啟示:次條慎用。

六、糖果售貨員艾麗莎出身低微,但善於研究顧客心理,無論男女老幼顧客,都寧願耐心等待忙得不亦樂乎的艾麗莎,也不願去找空閑的售貨員,因此老闆和其他售貨員懷疑艾麗莎是否多給顧客糖果而進行了暗中觀察。

後來大家才注意到艾麗莎是先裝不多的糖果,然後幾塊幾塊的往袋子里添加,從而很受顧客歡迎和信任;其他售貨員卻在稱糖果時總是先裝上一大袋,然後幾塊幾塊的往下拿!艾麗莎後來被擁有三十億美元資產的美國好樂公司看中,聘為營銷副總裁。



啟示:懂得心理學的營銷人員 ,會事半功倍。

七、甲借給乙兩千元,不慎遺失了借據。甲心想乙知道了一定不會還錢,於是心慌意亂的請教朋友。朋友思忖后道:“你催乙還兩千五百元錢。”甲茫然,“我只借給乙兩千元!”朋友道:“你催促乙還兩千五百元,乙必定立刻申明只借你兩千元錢,這樣你手上不是有證據了嘛。”

啟示:有時候傻,並不是真傻!

八、日本的藤田先生與美國油炸食品公司簽定購銷三百萬把刀叉的合同。藤田因故無法按交期交貨,而美國油炸食品公司主管是視信用為至寶的猶太人,不能到期交貨,藤田將會信用掃地,經過反覆思考,藤田包租一架波音707飛機將三百萬刀叉空運芝加哥。

雖然虧損了,但藤田保住了聲譽。次年,美國油炸食品公司再次訂購六百萬把刀叉的合同,由於意外事故的發生,藤田重蹈不能如期交貨的覆轍,藤田依然決然再次租用波音707飛機空運。兩次交易,兩次虧本,但是藤田因良好信譽得到商界的褒獎。次后,藤田因良好聲譽獲得了美國麥當勞漢堡包在日本的總銷售權而發跡。

啟示:誠信是做生意永恆不變的真理。

這上面的八個營銷小故事,即使看了多遍,也是百看不厭,裏面的營銷精髓,還是值得我們去學習,更重要的是,我們要學習別人的方法,而不是跟著別人去重操舊業。那麼,看完,是否對你的銷售能力的提升,又有很大的促進作用呢?對於你的營銷工作,是否又有另外一番感悟呢?

來源:營銷戰


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2016年6月4日 星期六

馬雲就是用這四句話改變了員工的一生!太精闢了!


第一句話
遇到問題你就說是別人的原因,你立刻原地踏步,簡稱自殺(找藉口)
1)越會處理問題,收入越高。
2)付出就會有回報。

第二句話
公司找你來就是讓你解決問題,公司若沒有問題你立刻失業! 
1)凡是好做的,容易做的那你收入就低。
2)誰能解決問題,誰的收入就高。
3)搶問題就是搶錢。
4)行動力、執行力好的員工都是“董事”的員工。凡是執行力差的員工都是不懂事的員工。
5)學會化解問題的能力和智慧


第三句話
白天上班,私下講公司不好就是在出賣自己的身體和靈魂! 
1)你說公司不好,說明你就只能在這麼差的公司上班。
2)人都是自私的。要看人自私的大小。誰自私小,誰就會成功。

第四句話
你享受工作帶來的榮譽和收入,也要承擔相應的責任和委屈。 
1)我們要保持責任和委屈大於榮譽收入
2)你只能盡情地存在和盡情地釋放...
還有誰,目前還做著自己不喜歡的工作,想成功,卻一直愁著沒有資金、沒有方法、沒有背景等問題放棄自己的夢想?


還有誰,因為家人的反對、朋友的不支持、同事的嘲笑譏諷等而被身邊的人偷走了你的夢想?

還有誰,因為自己的經驗、能力的不足,走在創業的邊緣,屢創屢敗;想上又上不去,想下又不甘心?

還有誰,現在企業做不強,員工流失,資金短缺,人脈拮据,管理不到位等種種原因導致企業嚴重虧損或者成長太慢?

還有誰,因為工作的繁忙,沒有時間出席學習、論壇、商會等活動,而導致自己資訊的落後錯過很多機會?

還有誰,想足不出戶,和眾多學者一樣隨時隨地就可以學到讓自己少走彎路,瞬間擁有成功致富的秘訣?還有誰,想要實現自己的夢想,因缺少方法,而一直苦惱?

還有誰,想通過一套系統性的學習,讓你的個人發展和財富命運發生天翻地覆的變化;並且在短時間內賺到大把大把的鈔票;讓自己的收入成十倍,百倍的增漲?

無論你是想要提升公司業績的企業老總,還是渴望增加團隊銷售業績的中層管理者;無論你是一無所有懷揣夢想的創業者,還是渴望提升銷售業績企業普通銷售人員;無論你是一個普普通通的上班族,還是一個辛辛苦苦的打工者!


不管你現在遇到各種的問題與挑戰,有我們為你提供的服務來為你解決上述的問題,讓你在最短的時間內提升你的個人的能力和收入,不管你現在在社會的任何層次,你都可以越來越成功、越來越成功、越來越成功。點此瞭解更多

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2016年6月3日 星期五

為什麼麥當勞和肯德基總是開在一起?你所不知道的商業秘密

肯德基在中國已有超過4800家店,而麥當勞門店雖然稍遜一籌,也超過了2000家。這對看似競爭的“冤家”,市場表現無論是好還是壞,總被人們同時提及,就好像你會經常發現,一條街上,一個麥當勞旁邊必定有一個肯德基。這只是一個偶然的現象嗎?背後有著怎樣的商業邏輯?

首先講一個故事:話說有一對兄弟賣豆腐,兄弟倆各自都開了一家豆腐店,而且是在相鄰不遠的路段,但弟弟賣的豆腐柔軟酥口,哥哥賣的豆腐硬質飽滿。

剛開始人們都希望吃弟弟店裡的豆腐,後來發現軟質的吃久了就漸漸乏味了,於是哥哥的店開始生意興隆起來,後來前往兩家店的顧客漸漸達到了一個平衡點(當然顧客也願意到這來買豆腐,畢竟選擇空間更大一些)。

麥當勞和肯德基應該也算是這種關係,既是競爭,又是互贏。


商圈理論——看似競爭銷量卻不低

這裡面的理論是一種商圈理論,麥當勞、肯德基、漢堡王他們三個如果開在同一條街上的相鄰,就會構成快餐的一個小型的商圈。

大眾往往對於“哪裡有吃的”這個問題較為敏感,而對於“哪裡有麥當勞/肯德基”這個問題就沒有那麼上心了。而他們三個共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象“我們這裡賣吃的,而且有很多家賣吃的的店!快來買呀!”

於是大眾在想要找吃的的時候,第一時間想到那條街,想到那條街上有n家店。
這不但不會使彼此產生競爭,使對手銷量降低,反而會使二者的銷量多於各自開店的銷量。

如果單獨開一家店話,顧客往往會擔心,會不會沒座位了,會不會排隊的人很多,會不會今天不開門等等;相比較那邊n家店,顧客總會想那邊反正有個店,總有一款適合我——去那邊。

所以,一般情況下,麥當勞和肯德基是要開在一起的,構成一個小的商圈。

劃分商圈——通過打分來確定類型

麥當勞和肯德基總開在一起,首先源於他們對於商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴格選址過程。

最被看重的劃分商圈。肯德基計劃進入某城市,會通過自己的選址決策小組來收集這個地區的資料。有些資料是免費的,有些資料需要花錢去買。把資料買齊了,就開始規劃商圈。

商圈規劃採取的是記分的方法,例如,這個地區有一個大型商場,商場營業額在1000萬元算一分,5000萬元算5分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。

通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級商業型(西單、王府井等)、區級商業型、定點(目標)消費型、還有社區型、社區商務兩用型、旅遊型等。


選擇商圈——保證開一家成功一家

選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上,一方面要考慮餐館自身的市場定位,另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。

例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個“相交”的圓,有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵,有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵,也有反之。馬蘭拉麵的選址也當然與肯德基不同。

而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。

商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開,在什麼地方設立地址,將來這裡有可能成為成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入。如果說這家店三年以後效益會多好,但對現今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬,當然不冒這種險,一定是比較穩健的原則,保證開一家成功一家。

採集數據——進行嚴格聚客點測算

什麼是聚客點測算?例如,北京西單是很成熟的商圈,但不可能西單任何位置都是聚客點,肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是:努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線(人流活動的線路)有關,可能有人走到這,該拐彎,則這個地方就是客人到不了的地方,差不了一個小衚衕,但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線又是怎麼樣的呢?在這個區域里,人從地鐵出來后是往哪個方向走等等,這些都派人去掐表,去測量,有一套完整的數據之後才能據此確定地址。

比如,在店門前人流量的測定,是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流,測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外,還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的,開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度,路較窄就算,路寬超過一定標準,一般就是隔離帶,顧客就不可能再過來消費,就不算對面的人流量。



肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的計算機軟體,就可以測算出,在此地投資額不能超過多少,超過多少這家店就不能開。

規劃商圈——用聚客點衡量成熟度

聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標誌。比如北京某新興的居民小區,居民非常多,人口素質也很高,但據調查顯示,找不到該小區哪裡是主要聚客點,這時就可能先不去開店,當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了,知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

為了規劃好商圈,肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其開發部人員常年跑遍北京各個角落,對這個每年建築和道路變化極大,當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況,北京肯德基公司接到某顧客電話,建議肯德基在他所在地方設點,開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵,是否適合開店。

肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞,一邊是肯德基,這就是雙方採取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細緻的市場調查,挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力,還可以節省許多選址成本。反之,麥當勞也會在選址時做出同樣的考慮,從而跟進肯德基。因此,同一條街上,看見麥當勞又看見肯德基就不奇怪了。

觀點評說

同行之間在很大程度上其實是形成了一種利益共同體,因此,需要維護同行的合法利益,用正當手段和對手競爭。

競爭對手之間不是消滅競爭,而是走向“競合”,將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕,共同發展。合作競爭並不意味著要消滅競爭,它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發,促使企業間的關係發生新的調整,從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作,這也就是我們通常所講的“競合”。

“寸有所長,尺有所短”,任何一個企業都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經一去不復返了,當我們不能夠獨步天下時,就請選擇和對手攜手共進,就像麥當勞和肯德基一樣,大家在競爭中互相提升自己的實力,在競爭中甩開和其他對手的差距,使雙方在競爭格局中贏得先機。從更大視野來看,商業世界其實更應該是一種共贏文化,只有共同把蛋糕做大,才能實現多贏。小成功靠朋友,大成功靠對手。

來源:知乎

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2016年6月1日 星期三

做賺錢的事,還是做值錢的事?

賺錢的事與值錢的事,往往是兩件事。創業的痛苦很大在於此。
《窮爸爸富爸爸》裡,有個故事:
一個村莊沒有水,村長就委託兩個年輕人,給這個村莊供水,村民向他們支付費用。

第一個年輕人艾德,馬上買了兩隻大桶,每日奔波於10裡以外的湖泊和村莊之間。艾德立即就賺到了錢。

另一個人叫比爾,自從簽訂合同後,他就消失了。

半年後,比爾帶著一個施工隊和一筆投資回到了村莊。過去的半年時間裡,他做了商業計畫,找到了投資,註冊了公司,並雇用了專案施工管理的專業人員。之後,又花了一年多的時間,比爾修建了一套從湖泊通往村莊的供水管道系統。

清水從水龍頭中湧出的那個瞬間,艾德的生意被摧毀了。他賺了一年半的錢。

這個故事還是挺形象地說了,賺錢的事與值錢的事的不同。
賺錢的事的核心,是當下的利差。現金現貨,將本求利。

但是,你賺錢的時候,別人在設計一個更大的結構覆蓋你,當比爾的水管接通,艾德憤怒妒恨哭天搶地找村長都是沒用的。一個時代結束了,就是結束了。

所謂互聯網+ 對傳統企業的進攻,大致如此。

而值錢的事的核心,是結構性價值,它的兌現時間在某個未來。如同,比爾的供水系統,在擰開水龍頭,清水流出之前,他所面對的,是日復一日的現金消耗,以及所有人對他的無盡質疑——我們到底能不能完成這件事,接通水,賺到錢?

從投資人角度看比爾的水管,要基於對市場需求與供給能力、成本結構、市場變化概率的評估後,進行估值、投資,然後建設、收益分成。

比如市場需求有多大。沒有水管之前,艾德每天從湖中打水運到村裡,村裡的人不一直是這樣過的嗎?


但是,有了水管,不但可以規避因為艾德某天身體不好,某天家裡有事導致的供應能力不穩定外,人們可以7*24小時用水,還可以洗澡、清洗房屋,用水的需求大大擴大了。人們有各種使用水的想像力,只是之前,供應能力被限制而已。站在變化看市場需求,及投入的成本是否值得。

接著,村中,是否有未發現的水源,可以打出井水。然後建同樣的管道和比爾競爭?

那麼,策略應該是在地下水沒被發現之前,先擊垮競爭對手艾德。接著,如果有人發現地下水,就應該果斷兼併。壟斷供應能力。

所以,前段創業歌謠“C輪死、D輪合 ”描述的美團點評、滴滴快滴的故事,其實都是湖水兼併井水的供應能力的整合。以免由於市場容量大致確定,同質化競爭而降低利潤。

還有什麼風險呢?地下水脈突然動了,湖幹了井枯了,這屬於天災,算倒楣。但,如果,水管開通之日,突然收到通知,說這個村莊的位置,屬於三峽淹沒區。

一年後,整個村莊將被淹沒進入水庫之底。所有村民都要在一年內搬遷走。這就是,比爾設計的結構,敗給了一個更大的結構。

那就,所有人都白乾了。

如同O2O大戰中,那些做了個APP,然後圍著某個樓盤社區殷勤服務了一年之後灰飛煙滅的小O2O商家。

未來,在這個領域,我們將看到無數結構的擠壓和整合,直到成為一個堅固有效率的大結構。如同美團之於千團大戰。

這也大致解釋了,為什麼京東不賺錢,但是它值錢。

京東在這個過程中,建設了一個巨大的結構——以京東物流能力為代表的整個京東的運營系統。

京東值錢的,是這個結構。

如同比爾,擁有的是那個溝通湖泊與村莊的供水系統:湖泊並不是比爾的。

京東一直虧錢,但是,它的結構一直在擴張,不斷覆蓋更大的空間,並且它的系統效率未被其他電商超越。這就是一個不賺錢的公司的值錢所在。

能夠看清一個更大的時空裡,產業結構模式,乃至社會結構模式的變化,就是戰略能力。

所以,2003年,30出頭的丁磊(網易創始人)成為中國首富。

為什麼?因為,中國有14億人口,10年之內,一定會產生5億以上線民。

這樣一個即將爆發的巨量市場。

2003年的中國,還沒什麼像樣的互聯網公司,那時的丁磊,如同十六世紀登錄南美洲的西班牙人,那群人,在西班牙,也許不算太厲害,但是在廣袤的南美,他們就是沒有對手。

再講一個關於賺錢和值錢的真實故事。
好久以前的UC流覽器的故事。

2004年幾個搞技術的兄弟,在功能機時代開發出UC流覽器,可以手機流覽網頁。他們幾個通過給移動公司,開發定制版本,也賺了一些錢。

當時還在聯想投資的俞永福發現了這個項目,他告訴幾個兄弟,這個項目有價值,但是你們的做法不對。

俞永福在和雷軍溝通這個項目的時候,雷軍的建議是,既然你對這件事的戰略想的這麼清楚,你就應該加入,親自把這個戰略實現。和兄弟幾個談,你加入,你當CEO,他們幾個管技術產品,你負責戰略、融資、市場和BD。

2006年12月,俞永福和雷軍的投資一起進入了UC流覽器。現在看,那是多麼兇險的時刻。就在1個月後的2007年1月10日,約伯斯發佈了IPHONE,宣告了智能手機時代的來臨。

功能機及基於功能機的軟體,那一刻集體被判了死刑。滅頂的洪水已經啟動,正在流向比爾的村莊。

但是俞永福利用他熟悉資本和宏觀戰略格局的優勢,快速融資,搭建精英BD團隊,與手機廠商合作與移動公司合作,在智慧機還沒有普及的最後3年窗口期,把UC流覽器的裝機量擴大了100倍。把UC流覽器從一套套訂制賺錢的軟體系統,變成了一個移動互聯網的流量平臺。功能機滅頂前,UC,上了方舟。


說到雷軍,我最感激他的,還真不是2008年他投資我,當時年輕不懂事,拿人家錢拿得理直氣壯。

投資我一年之後,雷軍問:公司還有錢嗎?
我說了個數字。他很吃驚,問,為什麼還剩這麼多錢?
我說,因為這是自己第一次創業,不是很有信心,怕還沒來得及把產品做好,錢就花光了。

所以,以戰養戰。一邊做旅遊網站,一邊還作點廣告公司的生意,幫旅遊城市、旅遊景區做宣傳策劃賺點小錢。

我看雷軍眉頭緊鎖,於是像報告成績似的說,現在有多少個景區和城市的廣告語都是我寫的BALABALA。

雷軍說:
“梁寧,以你的才華,如果你想做廣告,你大可以加入任何一個大廣告公司,去做一個最優秀的廣告人。但是,你現在創業,要做的一個互聯網產品。作為創業企業,最核心的資源,就是CEO的精力。你就應該全力以赴,把100%的時間和精力都用上去,把這個互聯網產品做好。

我建議你不要再分精力去賺這些小錢。剩下多少錢,花完為止,看你能不能把你構想的做出來。作為投資人,我願意承擔資金的損失,也不想看到你抱著一個小廣告公司,耽誤時間。”

這是我受益最大的一次談話。極其感謝雷軍。非常感謝。
做賺錢的事,還是做值錢的事,都有視窗期,時代總是在變。
賺錢的事,難在收手。好似股票要拋出,才能論輸贏。

而做值錢的事,難在,看清存在于未來時空運作的新產業結構,然後全力以赴,以最快的速度把它搭建出來。

定戰略、配資源,說服、說服、堅持、堅持、整合、整合,死扛到結構開始運作並全量覆蓋的那一天。


所以,做值錢的事,更難。

創業者最難的,是苦苦堅持時的心理負擔:放棄賺錢的機會,初衷不改,想搭個大系統成為大企業家,結果中途敗了,成了騙子。

唉,創業維艱。
還在奔跑的人,請加油!


來源: 梁甯-閑花照水錄

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