流量秘密2016
2016年7月3日 星期日
做你熱愛的事，財富自然伴隨而來
「2016世界華人八大明師」論壇中，王擎天博士分享了成功的四個途徑：
1. 熱情
2. 平台(人脈圈)
3. 如果你想出一本書，你要寫什麼？(用書來代替名片)
4. 如果你開課當老師，你想教什麼？
結論就是：想要成功，首先必須有清楚的目標(換句話說就是對你而言，怎麼樣才叫做成功？)；然後用熱情來達成目標。
千萬記住，只有「行動」才能帶來結果。做，才有希望！
P.S.不管你的目標是什麼，只要達成了就會帶來財富，千萬不要本末倒置了！！
【熱情(Passion)】
你的熱情是甚麼呢？你找到你的熱情了嗎？
做有熱情的事才能夠自動自發、全身心投入、堅持而不放棄，然後財富自然會伴隨而來。
如果對現在的工作並不具備熱情怎麼辦？
只有兩個方法，要嘛想辦法對現在做的事情培養熱情(或設法用"喜歡的方式"來從事"不喜歡的活動")，不然就是直接轉行。
【平台(人脈圈)】
致富的最快途徑就是「借力」，借別人的錢、借別人的才能、借別人的人脈...。
想要成功最快的途徑就是找到該領域的「第一名」，然後向他學習。
但是問題來了，你和他又不認識，他根本不會理你，這時候要怎麼辦呢？
你可以去找他，然後問他，有沒有甚麼事情是需要你幫忙的？(給得愈多、獲得的愈多)
再不然還有一個最快的方法：去買他的產品。例如想認識中國第一講師，就去買他的課程，成為他的學生，那麼自然就跟他認識了，想拍張合照應該也不難。
人脈當然不只是指你邁向成功路上的導師(教練)，也包括你未來可能的合作夥伴、客戶、朋友等等。在現代社會中，能夠最快速拓展人脈圈的工具莫過社交網路了。例如Facebook、Google+、Instagram、Twitter、Line、微信(WeChat)、微博、人人....。
最近我看到一個新的建立人脈圈方法：華盟社。
「華盟社」是一個對象為全球華人的網路社團，它就像上面那些社交軟體一樣可以免費加入。和上述社交軟體不一樣的地方有三個：
1. 華盟社的所及範圍是全世界華人。
它不像Facebook、Google+、Instagram、Twitter等在中國得翻牆才上得去，也不像微信(WeChat)、微博、人人目標只在中國。
2. 華盟社會員數是沒有限制的。
不像Facebook、微信(WeChat)，好友數達到最高數量限制後，就不能夠在加好友了。例如微信(WeChat)，最多可以加5000個好友，可以群發訊息的微信群最多500人。
3. 華盟社和全世界很多商家合作，提供會員免費獲得 16大生活與商業的資訊、資源、及服務，還能做免費廣告。
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2016年6月6日 星期一
為什麼在營銷中做「少」反而「多」，做「多」反而「少」?
為什麼上1000款眼鏡還是讓客戶買不到中意的，而把產品數量削減70%反而訂單翻番？
關於這個問題，大家想想IPHONE手機和其它手機品牌，就會有了結果。問題的根源不在於數量，而在於質量。
做少，反而做多
我剛開始創業做驗光車上門配眼鏡的時候，和許多傳統眼鏡店一樣，為了滿足不同客戶的需求，在自己網站上推出了上千款的眼鏡，希望能夠滿足不同口味的用戶，以此來增加轉化率。
但是即便如此，卻依然有很多顧客跟我反映說款式太少，沒有中意的。
我當時那個急啊！難道要我繼續增加更多的款式嗎？那我要扛多大的庫存啊？賺的錢不是都被庫存吃掉了嗎？
但是後來轉念一想，我那麼多款式客戶還是嫌少，那眼鏡店只有兩三百款的陳列（眼鏡店看起來款式多，是因為同款同色的眼鏡架，同時重複陳列了兩三副），為什麼反而客戶能挑中呢？
再看看當時的蘋果手機，一共就一個款式，倆顏色，非黑即白，根本“不考慮”顧客的眾口難調，但是卻大賣全世界。而蘋果的跟隨者也無一例外地用類似的產品策略。
顧客去傳統眼鏡店，是因為其根深蒂固的專業形象，也就是說大家去眼鏡店，眼鏡架只是挑選因素之一，更重要的是享受專業的驗光服務，所以不會特別在意鏡架的數量。更何況，在實體店挑選產品的時間成本很高，所以通常顧客不會那麼矯情，目的還是驗光配鏡。
正如任正非先生說的那樣，蘋果手機本質上並非一家硬體公司，而是軟體公司。所以人們購買蘋果手機，最大的用戶價值是在買軟體。所以，蘋果才敢那麼拽，只提供非黑即白的一款硬體。
通過這樣的分析，我轉而把驗光車上門配眼鏡的品牌價值轉移到了“專業化服務”，也就是把配鏡服務的每個細節都做到極致深透。
比如不讓顧客自己選鏡架，因為每個人的面部參數都不同，在不了解這些參數的情況下，如果顧客自己挑選鏡架肯定會挑錯。
我們把服務調整為顧客上了驗光車后，先讓驗光師測量用戶的面部參數，以及診斷舊的眼鏡，發現了根本問題所在，然後通過這些專業數據的經緯度進行精準定位，在所有鏡架中“定位”出最最適合用戶的那幾款，之後再在正確的款式範圍內，讓客戶進行喜好選擇。
如此一來，我們自然而然地開始從原先千餘款鏡架中遴選出了最最適合中國人臉型的，使得整個SKU極度瘦身70%至300款。
做了這件事情，我付出的代價是網站獲取的新客戶數量驟然減少。因為當時人們網購的習慣還是淘寶思維，希望多多益善。
但是，此消彼長，新客戶的口碑和復購訂單卻翻倍增長了。
所以，即便是現在的300款鏡架，我認為還是太過於臃腫，作為專註的品牌，我甚至打算通過一些產品專利的設計，來把SKU縮減到10款，讓顧客能夠更加高效快捷地選到最最適合自己的產品。
分析其中原因，其實和蘋果的思路是一樣的，當顧客的真正消費價值被突顯了，類似“多多益善”的同質化市場價值就會被弱化，從而使得品牌的差異化特徵得到市場的肯定。如此，才能讓品牌得到正常和快速的成長。
做多，最後做少
現在很多創業公司為了擴大營收規模，讓數字看起來更加漂亮，以方便“騙取”更多的融資，紛紛在自己原來的平台上開始增加品類和SKU的數量。明明是做內容的，開始做起了手機、電視，甚至汽車；明明是做美甲的，又搞起了美容、美髮；明明是做煎餅的，又搞起了外賣……美其名曰：玩的是生態！
我當然知道生態的重要性和偉大性，也知道BAT、小米等大塊頭公司都在建自己的生態圈。但是我的疑問是：對於初創公司，上來就玩大生態真的好嗎？
霍華德·舒爾茨第一次辭去星巴克CEO時，新上任的CEO為了數字能讓華爾街滿意，不僅開始了瘋狂的開店，同時在星巴克中增加了三明治，甚至毛絨玩具等SKU，數字一度漂亮得驚人。但當時作為董事會主席的霍華德·舒爾茨先生，卻發現這漂亮的數字背後，逐漸被吞噬的是星巴克咖啡的純正基因。
於是，當他重新回到星巴克CEO的位置，首先做的事情就是減緩開店速度，甚至關閉超過600家“四不像”的門店。然後把沒有關閉的星巴克回歸咖啡的純正基因。不允許三明治的牛肉味道破壞星巴克店內的純正咖啡香，不允許毛絨玩具的陳列破壞星巴克的視覺感受，並將這些多餘的角色統統趕出了門店。
為此，雖然星巴克在短期內業績下滑到讓人難以置信，但卻換來了一個純正的品牌基因，以及品牌更強悍的生命力、成長力，以至成為今天這樣一個偉大的品牌。
我覺得，如果初創企業上來就學大塊頭公司玩生態，那還談什麼基因？會不會走著走著，變成了一個四不像呢？那麼這個世界上到底有哪個成功的四不像先例呢？我反正是沒太聽說過。
如果不想成為四不像，我倒覺得學習一下星巴克是很有必要的，把一個行業、產品做到極致深、極致透才有可能成為第一名。
我們不難發現，現在很多創業公司龐大的數字外衣裏面，實際卻是瘦弱的品牌身軀。臃腫的穿著雖然提高了企業“重量”，但卻是假象，經不起大風大浪的洗禮。而通過品牌差異化瘦身的創業公司和品牌，即便在開始的時候看起來有點瘦弱，但是良好的基因，紮實的基礎，沒準兒會成就未來市場的拳王！
來源：smo 作者：馬金同
2016年6月5日 星期日
八個經典的營銷小故事，提高你的銷售技巧
一、美國某兄弟倆經營不太起眼的貨鋪，為增加銷售，兄長一般在裡屋不露面目，弟弟在外照看貨物。當顧客挑選貨物詢價，弟弟都裝作不知貨物價格大聲向裡屋發問，“A型男士皮鞋多少錢一雙？”“十八英鎊。”弟弟裝作聽錯對顧客說：“十五英鎊。”聽到裡屋報價但貪佔便宜的顧客見有便宜可占，立刻付錢拿貨走人，顧客那裡知道A型號皮鞋價格就是十五英鎊。
啟示：讓客戶感覺佔了便宜，讓客戶感覺買到了便宜。
二、被譽為“日本繩索大王”的島村寧次以五角錢的單價大量購進麻繩，然後以原價賣給東京一帶的紙袋工廠，從而贏得了“島村寧次的繩索真便宜”的好名聲。於是訂單源源不斷，島村便拿著購貨單對訂戶道：“這是我一年來購買繩索的收據，這一年我一分錢也沒有賺你們的，長次下去，我只好破產了。”訂戶為島村的誠信折服，情願島村單價增加五分錢。
島村又拿著顧客購貨單據找到供應商道：“一年來，我是一分錢也沒有賺到，只是給您做了義務推銷員，再幹下去，我是受不了了。”供應商翻閱著原價賣出去的單據，感動不已，於是每根繩索降低五分錢供貨。如此一來，每根繩索就賺一角錢，利潤已經相當可觀。沒過幾年，島村成為腰纏萬貫的富商。島村寧次後來深有感觸地認為，只有那些膽識謀略過人的企業家才敢對開始時吃虧，而後便佔大便宜的“原價銷售法”敢於為之。
啟示：吃虧是福，但是不能做沒有目的的吃虧。
三、法國未來海報廣告公司創業之初，策劃在大街醒目處張貼一幅巨大的一位高挑靚麗、身著三點式泳裝的美女海報，美女身邊寫道：九月二日，我將脫去上面的。行人議論紛紛，奔走相告。這日清晨，好奇的行人果然發現脫去“上面的”美女坦胸露乳，美女身邊寫到：九月四日，我將脫去下面的。如同首次，仍然沒有註明落款張貼者。四日凌晨，許多獵奇者早早出門去看究竟——美女一絲不掛背向行人。美女身邊的一行字跡格外醒目：未來海報公司，說的到，做的到。該公司因此而名揚千里，家喻戶曉。
啟示：此等吸引眼球之舉，有多次被多家公司運用，成功失敗者兼而有之，關鍵是選好地點和時間，可以起到一鳴驚人之功效。
四、二十世紀五十年代，美國黑人化妝品市場被佛雷化妝品公司壟斷。有一家三名員工五百美元資產的約翰遜黑人化妝品公司生產一種粉質化裝膏，並刊登廣告——當您用過佛雷公司的化妝品之後，再搽上約翰遜粉質化妝膏，您將會收到意想不到的效果。
同事都反對約翰遜為佛雷公司吹捧，約翰遜卻說：‘他們的名氣大，我需要這麼做。打比方說，現在很少有人知道我叫約翰遜，但是，如果我站在美國總統的身邊，別人就會留意我，我的名字就會家喻戶曉，推銷產品也是同樣的道理。佛雷公司享有盛名，我們的產品與他的名字出現，明捧佛雷，實屬彰顯自己。’次舉果然收到奇效，後來約翰遜公司居然打敗佛雷公司而獨霸美國黑人化妝品市場。
啟示：站在巨人的肩膀上，您可以看得更遠。
五、美國重拾貿易保護主義，對進口高級皮毛手套課以重稅。一進口商就把一萬雙手套按左手、右手手套分別包裝前後海運回國，海關要收取高額關稅，進口商據理力爭，指明一萬隻左手手套實屬他用，而非作為手套使用，海關只好以一般貨物收稅。但海關人員明白一萬隻右手手套不久也將到港，據此可以重罰。果然時隔數日，到港的右手手套眼看超過保管期限卻不見進口商提貨，海關人員認為進口商不願意遭重罰受到更大損失而情願放棄，只好將右手手套拍賣。沒有配套的右手手套在沒有競爭的情況下被某小商人獲得，而小商人仍進口商所遣，左右手手套“破鏡重圓”。
啟示：次條慎用。
六、糖果售貨員艾麗莎出身低微，但善於研究顧客心理，無論男女老幼顧客，都寧願耐心等待忙得不亦樂乎的艾麗莎，也不願去找空閑的售貨員，因此老闆和其他售貨員懷疑艾麗莎是否多給顧客糖果而進行了暗中觀察。
後來大家才注意到艾麗莎是先裝不多的糖果，然後幾塊幾塊的往袋子里添加，從而很受顧客歡迎和信任；其他售貨員卻在稱糖果時總是先裝上一大袋，然後幾塊幾塊的往下拿！艾麗莎後來被擁有三十億美元資產的美國好樂公司看中，聘為營銷副總裁。
啟示：懂得心理學的營銷人員 ，會事半功倍。
七、甲借給乙兩千元，不慎遺失了借據。甲心想乙知道了一定不會還錢，於是心慌意亂的請教朋友。朋友思忖后道：“你催乙還兩千五百元錢。”甲茫然，“我只借給乙兩千元！”朋友道：“你催促乙還兩千五百元，乙必定立刻申明只借你兩千元錢，這樣你手上不是有證據了嘛。”
啟示：有時候傻，並不是真傻！
八、日本的藤田先生與美國油炸食品公司簽定購銷三百萬把刀叉的合同。藤田因故無法按交期交貨，而美國油炸食品公司主管是視信用為至寶的猶太人，不能到期交貨，藤田將會信用掃地，經過反覆思考，藤田包租一架波音707飛機將三百萬刀叉空運芝加哥。
雖然虧損了，但藤田保住了聲譽。次年，美國油炸食品公司再次訂購六百萬把刀叉的合同，由於意外事故的發生，藤田重蹈不能如期交貨的覆轍，藤田依然決然再次租用波音707飛機空運。兩次交易，兩次虧本，但是藤田因良好信譽得到商界的褒獎。次后，藤田因良好聲譽獲得了美國麥當勞漢堡包在日本的總銷售權而發跡。
啟示：誠信是做生意永恆不變的真理。
這上面的八個營銷小故事，即使看了多遍，也是百看不厭，裏面的營銷精髓，還是值得我們去學習，更重要的是，我們要學習別人的方法，而不是跟著別人去重操舊業。那麼，看完，是否對你的銷售能力的提升，又有很大的促進作用呢？對於你的營銷工作，是否又有另外一番感悟呢？
來源：營銷戰
2016年6月4日 星期六
馬雲就是用這四句話改變了員工的一生！太精闢了！
第一句話
遇到問題你就說是別人的原因，你立刻原地踏步，簡稱自殺（找藉口）
1）越會處理問題，收入越高。
2）付出就會有回報。
第二句話
公司找你來就是讓你解決問題，公司若沒有問題你立刻失業！
1）凡是好做的，容易做的那你收入就低。
2）誰能解決問題，誰的收入就高。
3）搶問題就是搶錢。
4）行動力、執行力好的員工都是“董事”的員工。凡是執行力差的員工都是不懂事的員工。
5）學會化解問題的能力和智慧
第三句話
白天上班，私下講公司不好就是在出賣自己的身體和靈魂！
1）你說公司不好，說明你就只能在這麼差的公司上班。
2)人都是自私的。要看人自私的大小。誰自私小，誰就會成功。
第四句話
你享受工作帶來的榮譽和收入，也要承擔相應的責任和委屈。
1）我們要保持責任和委屈大於榮譽收入
2）你只能盡情地存在和盡情地釋放...
還有誰，目前還做著自己不喜歡的工作，想成功，卻一直愁著沒有資金、沒有方法、沒有背景等問題放棄自己的夢想？
還有誰，因為家人的反對、朋友的不支持、同事的嘲笑譏諷等而被身邊的人偷走了你的夢想？
還有誰，因為自己的經驗、能力的不足，走在創業的邊緣，屢創屢敗；想上又上不去，想下又不甘心？
還有誰，現在企業做不強，員工流失，資金短缺，人脈拮据，管理不到位等種種原因導致企業嚴重虧損或者成長太慢？
還有誰，因為工作的繁忙，沒有時間出席學習、論壇、商會等活動，而導致自己資訊的落後錯過很多機會？
還有誰，想足不出戶，和眾多學者一樣隨時隨地就可以學到讓自己少走彎路，瞬間擁有成功致富的秘訣？還有誰，想要實現自己的夢想，因缺少方法，而一直苦惱？
還有誰，想通過一套系統性的學習，讓你的個人發展和財富命運發生天翻地覆的變化；並且在短時間內賺到大把大把的鈔票；讓自己的收入成十倍，百倍的增漲？
無論你是想要提升公司業績的企業老總,還是渴望增加團隊銷售業績的中層管理者；無論你是一無所有懷揣夢想的創業者,還是渴望提升銷售業績企業普通銷售人員；無論你是一個普普通通的上班族，還是一個辛辛苦苦的打工者！
不管你現在遇到各種的問題與挑戰，有我們為你提供的服務來為你解決上述的問題，讓你在最短的時間內提升你的個人的能力和收入，不管你現在在社會的任何層次，你都可以越來越成功、越來越成功、越來越成功。點此瞭解更多
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2016年6月3日 星期五
為什麼麥當勞和肯德基總是開在一起？你所不知道的商業秘密
肯德基在中國已有超過4800家店，而麥當勞門店雖然稍遜一籌，也超過了2000家。這對看似競爭的“冤家”，市場表現無論是好還是壞，總被人們同時提及，就好像你會經常發現，一條街上，一個麥當勞旁邊必定有一個肯德基。這只是一個偶然的現象嗎？背後有著怎樣的商業邏輯？
首先講一個故事：話說有一對兄弟賣豆腐，兄弟倆各自都開了一家豆腐店，而且是在相鄰不遠的路段，但弟弟賣的豆腐柔軟酥口，哥哥賣的豆腐硬質飽滿。
剛開始人們都希望吃弟弟店裡的豆腐，後來發現軟質的吃久了就漸漸乏味了，於是哥哥的店開始生意興隆起來，後來前往兩家店的顧客漸漸達到了一個平衡點（當然顧客也願意到這來買豆腐，畢竟選擇空間更大一些）。
麥當勞和肯德基應該也算是這種關係，既是競爭，又是互贏。
商圈理論——看似競爭銷量卻不低
這裡面的理論是一種商圈理論，麥當勞、肯德基、漢堡王他們三個如果開在同一條街上的相鄰，就會構成快餐的一個小型的商圈。
大眾往往對於“哪裡有吃的”這個問題較為敏感，而對於“哪裡有麥當勞/肯德基”這個問題就沒有那麼上心了。而他們三個共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象“我們這裡賣吃的，而且有很多家賣吃的的店！快來買呀！”
於是大眾在想要找吃的的時候，第一時間想到那條街，想到那條街上有n家店。
這不但不會使彼此產生競爭，使對手銷量降低，反而會使二者的銷量多於各自開店的銷量。
如果單獨開一家店話，顧客往往會擔心，會不會沒座位了，會不會排隊的人很多，會不會今天不開門等等；相比較那邊n家店，顧客總會想那邊反正有個店，總有一款適合我——去那邊。
所以，一般情況下，麥當勞和肯德基是要開在一起的，構成一個小的商圈。
劃分商圈——通過打分來確定類型
麥當勞和肯德基總開在一起，首先源於他們對於商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例來看一下這類西式快餐店的嚴格選址過程。
最被看重的劃分商圈。肯德基計劃進入某城市，會通過自己的選址決策小組來收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社區商務兩用型、旅遊型等。
選擇商圈——保證開一家成功一家
選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址，將來這裡有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入。如果說這家店三年以後效益會多好，但對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
採集數據——進行嚴格聚客點測算
什麼是聚客點測算？例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小衚衕，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線又是怎麼樣的呢？在這個區域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等，這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的計算機軟體，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
規劃商圈——用聚客點衡量成熟度
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標誌。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪裡是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建築和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點，開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵，是否適合開店。
肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是肯德基，這就是雙方採取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細緻的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節省許多選址成本。反之，麥當勞也會在選址時做出同樣的考慮，從而跟進肯德基。因此，同一條街上，看見麥當勞又看見肯德基就不奇怪了。
觀點評說
同行之間在很大程度上其實是形成了一種利益共同體，因此，需要維護同行的合法利益，用正當手段和對手競爭。
競爭對手之間不是消滅競爭，而是走向“競合”，將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕，共同發展。合作競爭並不意味著要消滅競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關係發生新的調整，從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作，這也就是我們通常所講的“競合”。
“寸有所長，尺有所短”，任何一個企業都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經一去不復返了，當我們不能夠獨步天下時，就請選擇和對手攜手共進，就像麥當勞和肯德基一樣，大家在競爭中互相提升自己的實力，在競爭中甩開和其他對手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機。從更大視野來看，商業世界其實更應該是一種共贏文化，只有共同把蛋糕做大，才能實現多贏。小成功靠朋友，大成功靠對手。
來源:知乎
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2016年6月1日 星期三
做賺錢的事，還是做值錢的事？
《窮爸爸富爸爸》裡，有個故事：
一個村莊沒有水，村長就委託兩個年輕人，給這個村莊供水，村民向他們支付費用。
第一個年輕人艾德，馬上買了兩隻大桶，每日奔波於10裡以外的湖泊和村莊之間。艾德立即就賺到了錢。
另一個人叫比爾，自從簽訂合同後，他就消失了。
半年後，比爾帶著一個施工隊和一筆投資回到了村莊。過去的半年時間裡，他做了商業計畫，找到了投資，註冊了公司，並雇用了專案施工管理的專業人員。之後，又花了一年多的時間，比爾修建了一套從湖泊通往村莊的供水管道系統。
清水從水龍頭中湧出的那個瞬間，艾德的生意被摧毀了。他賺了一年半的錢。
這個故事還是挺形象地說了，賺錢的事與值錢的事的不同。
賺錢的事的核心，是當下的利差。現金現貨，將本求利。
但是，你賺錢的時候，別人在設計一個更大的結構覆蓋你，當比爾的水管接通，艾德憤怒妒恨哭天搶地找村長都是沒用的。一個時代結束了，就是結束了。
所謂互聯網+ 對傳統企業的進攻，大致如此。
而值錢的事的核心，是結構性價值，它的兌現時間在某個未來。如同，比爾的供水系統，在擰開水龍頭，清水流出之前，他所面對的，是日復一日的現金消耗，以及所有人對他的無盡質疑——我們到底能不能完成這件事，接通水，賺到錢？
從投資人角度看比爾的水管，要基於對市場需求與供給能力、成本結構、市場變化概率的評估後，進行估值、投資，然後建設、收益分成。
比如市場需求有多大。沒有水管之前，艾德每天從湖中打水運到村裡，村裡的人不一直是這樣過的嗎？
但是，有了水管，不但可以規避因為艾德某天身體不好，某天家裡有事導致的供應能力不穩定外，人們可以7*24小時用水，還可以洗澡、清洗房屋，用水的需求大大擴大了。人們有各種使用水的想像力，只是之前，供應能力被限制而已。站在變化看市場需求，及投入的成本是否值得。
接著，村中，是否有未發現的水源，可以打出井水。然後建同樣的管道和比爾競爭？
那麼，策略應該是在地下水沒被發現之前，先擊垮競爭對手艾德。接著，如果有人發現地下水，就應該果斷兼併。壟斷供應能力。
所以，前段創業歌謠“C輪死、D輪合 ”描述的美團點評、滴滴快滴的故事，其實都是湖水兼併井水的供應能力的整合。以免由於市場容量大致確定，同質化競爭而降低利潤。
還有什麼風險呢？地下水脈突然動了，湖幹了井枯了，這屬於天災，算倒楣。但，如果，水管開通之日，突然收到通知，說這個村莊的位置，屬於三峽淹沒區。
一年後，整個村莊將被淹沒進入水庫之底。所有村民都要在一年內搬遷走。這就是，比爾設計的結構，敗給了一個更大的結構。
那就，所有人都白乾了。
如同O2O大戰中，那些做了個APP，然後圍著某個樓盤社區殷勤服務了一年之後灰飛煙滅的小O2O商家。
未來，在這個領域，我們將看到無數結構的擠壓和整合，直到成為一個堅固有效率的大結構。如同美團之於千團大戰。
這也大致解釋了，為什麼京東不賺錢，但是它值錢。
京東在這個過程中，建設了一個巨大的結構——以京東物流能力為代表的整個京東的運營系統。
京東值錢的，是這個結構。
如同比爾，擁有的是那個溝通湖泊與村莊的供水系統：湖泊並不是比爾的。
京東一直虧錢，但是，它的結構一直在擴張，不斷覆蓋更大的空間，並且它的系統效率未被其他電商超越。這就是一個不賺錢的公司的值錢所在。
能夠看清一個更大的時空裡，產業結構模式，乃至社會結構模式的變化，就是戰略能力。
所以，2003年，30出頭的丁磊（網易創始人）成為中國首富。
為什麼？因為，中國有14億人口，10年之內，一定會產生5億以上線民。
這樣一個即將爆發的巨量市場。
2003年的中國，還沒什麼像樣的互聯網公司，那時的丁磊，如同十六世紀登錄南美洲的西班牙人，那群人，在西班牙，也許不算太厲害，但是在廣袤的南美，他們就是沒有對手。
再講一個關於賺錢和值錢的真實故事。
好久以前的UC流覽器的故事。
2004年幾個搞技術的兄弟，在功能機時代開發出UC流覽器，可以手機流覽網頁。他們幾個通過給移動公司，開發定制版本，也賺了一些錢。
當時還在聯想投資的俞永福發現了這個項目，他告訴幾個兄弟，這個項目有價值，但是你們的做法不對。
俞永福在和雷軍溝通這個項目的時候，雷軍的建議是，既然你對這件事的戰略想的這麼清楚，你就應該加入，親自把這個戰略實現。和兄弟幾個談，你加入，你當CEO，他們幾個管技術產品，你負責戰略、融資、市場和BD。
2006年12月，俞永福和雷軍的投資一起進入了UC流覽器。現在看，那是多麼兇險的時刻。就在1個月後的2007年1月10日，約伯斯發佈了IPHONE，宣告了智能手機時代的來臨。
功能機及基於功能機的軟體，那一刻集體被判了死刑。滅頂的洪水已經啟動，正在流向比爾的村莊。
但是俞永福利用他熟悉資本和宏觀戰略格局的優勢，快速融資，搭建精英BD團隊，與手機廠商合作與移動公司合作，在智慧機還沒有普及的最後3年窗口期，把UC流覽器的裝機量擴大了100倍。把UC流覽器從一套套訂制賺錢的軟體系統，變成了一個移動互聯網的流量平臺。功能機滅頂前，UC，上了方舟。
說到雷軍，我最感激他的，還真不是2008年他投資我，當時年輕不懂事，拿人家錢拿得理直氣壯。
投資我一年之後，雷軍問：公司還有錢嗎？
我說了個數字。他很吃驚，問，為什麼還剩這麼多錢？
我說，因為這是自己第一次創業，不是很有信心，怕還沒來得及把產品做好，錢就花光了。
所以，以戰養戰。一邊做旅遊網站，一邊還作點廣告公司的生意，幫旅遊城市、旅遊景區做宣傳策劃賺點小錢。
我看雷軍眉頭緊鎖，於是像報告成績似的說，現在有多少個景區和城市的廣告語都是我寫的BALABALA。
雷軍說：
“梁寧，以你的才華，如果你想做廣告，你大可以加入任何一個大廣告公司，去做一個最優秀的廣告人。但是，你現在創業，要做的一個互聯網產品。作為創業企業，最核心的資源，就是CEO的精力。你就應該全力以赴，把100%的時間和精力都用上去，把這個互聯網產品做好。
我建議你不要再分精力去賺這些小錢。剩下多少錢，花完為止，看你能不能把你構想的做出來。作為投資人，我願意承擔資金的損失，也不想看到你抱著一個小廣告公司，耽誤時間。”
這是我受益最大的一次談話。極其感謝雷軍。非常感謝。
做賺錢的事，還是做值錢的事，都有視窗期，時代總是在變。
賺錢的事，難在收手。好似股票要拋出，才能論輸贏。
而做值錢的事，難在，看清存在于未來時空運作的新產業結構，然後全力以赴，以最快的速度把它搭建出來。
定戰略、配資源，說服、說服、堅持、堅持、整合、整合，死扛到結構開始運作並全量覆蓋的那一天。
所以，做值錢的事，更難。
創業者最難的，是苦苦堅持時的心理負擔：放棄賺錢的機會，初衷不改，想搭個大系統成為大企業家，結果中途敗了，成了騙子。
唉，創業維艱。
還在奔跑的人，請加油！
來源： 梁甯-閑花照水錄
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2016年5月28日 星期六
這家餐廳「加 1元」的奇迹，把顧客都抓牢了！
“您好，由於您今天在本店消費了200元以上，所以您擁有一項特權，只需要多加1元錢，我們就免費贈送一道價值25元的菜給您！同時您還可以免費抽獎一次，這是我們的獎項，您看一下。”
然後遞給顧客一張卡片，顧客下次來吃飯只要出示這張卡就可以免費換取一道菜。至於抽獎，肯定是100%中獎，獎項基本都是各種面值的消費代金券，代金券上註明使用期限，並且規定不能跟其他卡同時使用。
這個策略非常簡單，一方面顧客心甘情願地多掏了一元錢，另一方面飯店也獲得了這個顧客下次消費的機會，小小的一招，飯店的營業額就得到了非常大的提升。
親愛的讀者們不要著急，龔老闆的案例分享到這裡並沒有結束。我們對他的策略進行了進一步優化，不到3個月時間，飯店營業額就呈直線上升，龔老闆賺的盆滿缽滿。
我們調整的是策略中抽獎的部分。顧客不需要直接用抽獎箱抽獎，而是留下姓名和手機號碼，然後告訴顧客飯店會用他的手機號碼進行搖獎，中獎信息則在第二天天進行通知。最重要的是，飯店在結賬的地方立了一塊牌子，上面公布以往手機尾號中獎的情況。
這個策略這樣設計就非常完美了！你現在是不是非常納悶，為什麼不直接讓顧客抽獎，而是留下電話號碼搞得這麼複雜？為什麼還要在結賬的地方立一塊手機尾號中獎情況的牌子呢？
其實，智慧就在這裏，下面逐一為你分析。
99%的老闆都犯了一個致命的錯誤，做生意那麼多年，不知道顧客是誰，就算認識一些顧客，也從來沒有留下過他們的聯繫方式，顧客來了就來了，走了就走了，根本不知道他們下一次什麼時候會來，會不會再來，也不知道他們在哪裡？
這樣做生意是非常危險的，每天等於從零開始。顧客流失了，你也不知道從哪裡挽回他們，搞促銷活動也只能打廣告大海撈針，根本不知道以前的顧客在哪裡，萬一店面被迫換地址了，你的事業就等於從頭再來。
只有留下顧客的聯繫方式，並給他們建立好檔案記錄，你才能更好的分析顧客的需求；你才能想辦法長期跟他們聯絡感情；你才能在生意不好的時候有向他們促銷的通道；你才能在生意需要進一步發展的時候，要求他們帶朋友來捧場。
你才能不管把生意做到哪裡，都不愁沒有客源；你才能有籌碼跟其他的商家進行合作；就算你不準備干這個生意了，準備把生意轉讓，有客戶數據檔案的生意也能賣出更高的價錢；這些客戶數據也能為你下一個生意的啟動作鋪墊！
這就是為什麼我們會讓顧客留下聯繫方式的原因，而在結賬的地方樹一塊中獎情況的公布牌，也是為了更好的刺激顧客留下聯繫方式。
最關鍵是，你懂不懂得利用這些客戶數據來快速拓展你的生意。如果你是從事餐飲經營的，這個營銷策略可以試試，其它行業也可以借鑒這個策略的營銷智慧。
來源：紅餐網
2016年5月23日 星期一
「日」字加上一筆如何變成「口」（思維就是這麼被打破的）
好了，1分鐘過去了，你想到解決的方案了嗎？如果你想到了那麼恭喜你，你已經短暫突破了你的思維。現在公布答案，用1根與背景色相同顏色的筆將“日”字中間的一橫劃掉，那麼“日”字將變成“口”字！那麼有沒有方法將“日”字加上一橫變成“中”字呢？將白板翻轉90度，再劃上一豎橫，則“日”字將變成“中”字。僅僅是改變筆的顏色和將白板翻轉下，就可以達到原先不可能完成的任務！如果我們將我們的思維也塗上別的顏色、翻轉90度是不是也能達到一種全新的境界呢？
下面這兩個故事流傳甚廣！
“
故事一：如何向愛斯基摩人推銷冰箱？愛斯基摩人生活在冰天雪地的北極，食物無論放在哪裡都會被自然冷凍，哪裡用得著冰箱？但是一個推銷員卻成功撬開了愛斯基摩人的市場，他是怎麼做到的呢？愛斯基摩人把食物隨地一扔，由於天寒地凍原本柔軟的食物變得僵硬如冰，根本不用擔心食物變壞。但是為了化開凍僵的食物就非常費力了，他們常常在屋外架起一口大鍋，點燃動物的皮毛和脂肪，燒一鍋開水來解凍。而冰箱卻不僅僅可以把食物冷凍，同時可以將食物保鮮，當愛斯基摩人擁有冰箱之後，他們可以隨時將柔軟鮮美的食物拿出來，再也不用等待飯前繁雜的解凍程序。於是這樣一個長久以來無冰箱公司問津的民族也開始使用了冰箱。
“
故事二：兩個製鞋廠各派了1名推銷員到太平洋的1個熱帶小島上做市場調研。甲公司的推銷員一看頓時愣住了，因為島上的所有居民根本就沒有穿鞋的習慣，他們都赤著腳在島上走來走去，於是該推銷員直接飛回公司向老闆報告該小島無產品需求。當乙公司的推銷員看到島上的居民赤腳走路之後，卻興奮地跳了起來：所有的人都沒鞋穿，這該是個多大的市場！他立即打電話讓公司運來一批鞋子並免費送給了當地一些有名望的人。當其它居民看到名門望族穿著精美的鞋子並且再也不用擔心被地上的石子割傷時，紛紛購買該公司的鞋子，乙公司隨後完全壟斷了該小島的鞋生意！
冰箱擁有保鮮的功能我們都知道，1個人沒鞋穿時會買鞋我們更知道，但是當面臨北極的愛斯基摩人、根本不穿鞋的小島時，我們大腦一下子短路了！北極哪裡需要冰箱，人家根本就沒穿鞋的習慣自然也就不會買鞋，這就是傳統思維！而一旦突破了傳統思維，就如同哥白尼發表日心說粉碎地心說一般為整個科學史打開新的局面！
那麼我們該如何突破思維呢？大家可以從以下3個方面進行嘗試！
第一：專註于結果，打開鳥籠。
做任何一件事情我們首先應該想想做這件事情的目標是什麼？我們能否超越組織所設定的目標？企業在設定目標的同時，往往會制定詳細的計劃和規則，有時候計劃是必要的。但是就如同谷歌創始人拉里·佩奇所說：你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？你的團隊研發過比計劃更出色的產品嗎？都沒有對吧，那麼計劃還有什麼意義！而突破性思維的第一步就是專註于結果，無視各種軟條件。
條件分為兩類，第一類為法律法規，這類條件是無法忽視的，我們姑且把這類條件稱為硬條件。那麼第二類條件是什麼呢？就是所有法律法規之外的條件，這些條件可以稱之為軟條件。國家大劇院曾經向全球招標，要求有三：第1一看就是大劇院，第2一看就是中國的大劇院，第3一看就是北京天安門廣場上的大劇院。全世界的設計師看到這3個條件后都摩拳擦掌，研究中國文化甚至到北京現場考察，設計方案中充滿了天圓地方、陰陽太極、飛檐翹壁、雕樑畫棟等中國特色，但最終保羅·安德森的建築方案被採納，而安德林的建築看起來就像一個雞蛋殼。很多人感到不憤，官方明明發布了3個條件，但是安德林的雞蛋殼建築1個條件也不符合，憑什麼選它！因為它與眾不同、別具美感！如果從上往下看，它就如同一顆鑲嵌在黃土地上的藍寶石！它看起來確實不像劇院，但它卻是極具美感的建築！
《紅樓夢》林黛玉教香菱學詩，說:“什麼難事?也值得去學!不過是起承轉合，當中承轉是兩副對子，平聲對仄聲，虛的對實的，實的對虛的。若是果有了奇句，連平仄虛實不對都使得的。”寫詩如此，做事同樣如此。如果你的方案能夠達到目標甚至超越目標，那麼除了法律法規需要遵守外其它所有條件你都可以在必要的時候選擇無視！而無視了條條框框的限制，你的思維才能釋放如同鳥兒飛出牢籠！
第二：發掘潛在需求，讓鳥兒知道飛哪兒。
很多企業往往會進行市場調查，但是市場調查的準確性著實讓人質疑，請問你需要調查多少人、你需要考慮多少方面才能夠保證數據的客觀準確？更重要的是，如果僅僅依靠市場調查很多產品可能就不會出現。
谷歌高管喬納森·羅森伯格曾在美國Excite@Home公司主管產品團隊，這家公司研發的電纜數據機為千家萬戶輸送電視節目的同軸電纜與寬頻網線之間的轉換成為可能！但後來的市場調查怎麼樣呢：多數有線電視用戶使用英特爾老款的80286、80386處理器的個人電腦。而這些老款處理器根本無法展現出寬頻的優越性能，因此把數據機硬推給這些電腦用戶完全是種浪費。但是有線電視運營商以市場調查結果為圭臬，要求Excite@Home公司向這些用戶提供產品服務！結果市場快速淘汰了落伍的電腦，而這些花重金打造的產品服務也煙消雲散，Excite@Home公司賠得直哭！後來Excite@Home公司又犯了同樣的錯誤，他們向用戶詢問：你們最關心的性能是什麼？大家都回答是“速度”。於是公司在市場營銷中極力強調“速度”，但最終的結果卻讓人大跌眼鏡，儘管所有人都自以為最看重速度，但實際上他們更在意寬頻網路的“保持在線”！Excite@Home公司不得不為再次的失誤買單！
在阿里巴巴創立之前，如果馬雲進行市場調查：你會在網上買東西嗎？那麼阿里巴巴就不會出現了。當馬雲帶著電子商務的理念去北京遊說時，幾乎所有的老闆都把他當成了騙子，更不用說我們這些普通的百姓會在當時認識到可以在網上購物了。如果喬布斯根據市場調查，那麼就不會有平板電腦。在平板電腦的發布會之後，美國媒體一片嘲諷：有人認為這就是一個增強版的iPhone，有人開始列舉iPad的八大遜處，比爾蓋茨也冷嘲熱諷一番稱iPad是個不錯的閱讀器，24小時內蘋果公司收到了800封抱怨的電子郵件！但當iPad上市之後，所有的批評諷刺都開始轉變為讚揚歌頌，人們開始互相詢問“你的iPad裡有什麼”，大家都拿著iPad看視頻、玩遊戲、瀏覽新聞、收發電子郵件。
即使是顧客有時也不知道他們究竟想要什麼，想想20年前你認為自己需要電腦嗎？需要手機嗎？需要電腦繪圖嗎？需要電子郵件嗎？調查的人數和人群、調查的不全面、顧客的不確定性使得調查的結果迷離惝恍，難以借鑒！因此我們必須在調查的同時主動發掘顧客的潛在需求，就如同愛斯基摩人冰箱保鮮的需求，熱帶小島居民穿鞋的需求。一旦我們發掘了顧客的潛在需求，那麼飛翔的鳥兒就知道了目的地！
第三：有沒有更好的方法，增加飛鳥的速度。
將“日”字加上一筆會變成白、田、由、甲、申、舊、旦、目等字，這些不僅你知道，連10歲的孩童都知道。但是將“日”字加上一橫變成中字、口字就不是一般人能夠想到的了！
當面臨工作時，經常問自己1個問題：這個工作有沒有更好的方法？可能你在處理人事糾紛、可能你在調查產品不合格的原因、可能你在處理原材料緊缺的問題，現在請停下來不要直接從大腦中將你以住的經驗拉出來直接套用，想一想有沒有其它的方法更加有效、更加快速、更加省錢！如果你堅持這個方法也許不用半年的時間，你會發現你所創造的績效比你過去3年都要高！這個方法是經過我本人親自實踐過的！
思維就如同一個鳥兒，我們打開它的牢籠（突破條條框框的限制），告訴它去哪兒（識別客戶潛在的需求），不斷地提升飛鳥的速度（用更好的方法去工作），那麼目的地還會遠嗎？最後給大家出一道題，請各位展開想像力突破自己的思維：如何用4條直線連接圖中的9子？
來源：銷售與管理
作者：道沖
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